Je voudrais témoigner de notre expérience chez Mondoux dans l’embauche des personnes handicapées. En fait, la première personne a été embauchée, il y a plus de huit ans, par mon prédécesseur. J’ai donc dû faire quelques recherches pour trouver quelles avaient été les motivations qui, au début, nous ont amenés à embaucher des personnes handicapées au sein de l’entreprise.

Nos besoins de main d’œuvre? Probablement. Les subventions salariales? Sans doute, car nous n’aurions sûrement pas osé embaucher une personne présentant un profil avec lequel nous n’étions pas familier. Mais, par la suite, nous nous sommes rapidement rendu compte que les personnes qui nous étaient recommandées par Option Travail présentaient des avantages certains pour notre organisation.

En fait, la première personne employée l’a été en mars 2000, soit il y a près de neuf ans, et elle est toujours à notre emploi. Par la suite, plusieurs autres se sont ajoutées, certaines bénéficiant de subventions, d’autres non. Aujourd’hui, nous avons à notre emploi près d’une dizaine de personnes ayant différentes incapacités, soit physiques ou intellectuelles.

Au début, quelles ont été les réactions des collègues de travail?

À part quelques questionnements de certains employés, l’intégration des personnes handicapées s’est bien déroulée. Par exemple, lorsqu’il est venu le temps d’embaucher une employée ayant une trisomie, nous avons rencontré les autres employés pour leur en faire part. Si, au début, il y a eu quelques réticences, on peut sans crainte affirmer qu’aujourd’hui, les employés handicapés sont très bien intégrés et ont su gagner le respect de leurs collègues.

Quelles sont les conditions qui font en sorte d’assurer le succès de l’embauche des personnes handicapées?

Premièrement, il faut que la direction et surtout que les superviseurs s’impliquent. Si tous ceux qui sont dans la chaîne d’autorité n’avaient pas cru à la validité de cette implication, il est à peu près certain que nous n’aurions pas réussi. Deuxièmement, il faut également s’assurer de trouver des tâches qui correspondent aux capacités de ces personnes.

Par ailleurs, je tiens à souligner l’excellente collaboration que nous avons de tous les intervenants qui sont là pour nous assister lorsqu’un problème survient. Nous avons notamment travaillé avec le Centre de réadaptation en déficience intellectuelle (CRDI) Normand-Laramée.

Quels sont les défis à atteindre pour notre organisation?

Il est évident qu’en ouvrant nos portes aux personnes handicapées, nous avons dû surmonter certains obstacles.

Par exemple, il fallait s’assurer que les consignes soient claires et simples pour les personnes ayant une déficience intellectuelle. De plus, ces employés doivent relever d’une seule personne à la fois. Je me souviens de la réaction d’insécurité d’un de ces employés après que je lui ai demandé d‘allumer les lumières d’une section de l’entrepôt : j’avais oublié de demander la permission à son superviseur!

Je voudrais souligner à nouveau l’importance de bien impliquer les superviseurs dans le processus. Chez nous, ils comprennent que ces employés prennent parfois plus de temps que les autres pour accomplir leurs tâches, et nous avons toujours obtenu leur entière collaboration.

En ce qui a trait aux horaires de travail, un seul de ces employés bénéficie d’un horaire allégé. Pour ce qui est des salaires, ils ont droit aux mêmes échelles salariales que tous les autres. Ils ne voient aucune différence sur leur talon de paie. Par contre, pour certains de ces employés, les subventions gouvernementales versées en vertu des contrats d’intégration au travail comblent le manque à gagner lié à une moindre productivité.

Aujourd’hui, environ 60 % des personnes handicapées que nous embauchons ne bénéficient pas de subventions qui, de toute façon, dans la plupart des cas, diminuent dans le temps au fur et à mesure que ces personnes offrent une meilleure productivité.

Mais la portée de cette contribution financière ne se mesure pas seulement en termes d’entrée et de sortie de fonds. La possibilité que l’on donne à ces personnes d’intégrer le marché du travail et de contribuer à la société vaut beaucoup plus, à mes yeux, que les considérations financières.

Et maintenant, quels sont les avantages pour une organisation comme la nôtre d’accueillir des personnes handicapées?

Premièrement, un très faible taux de rotation. Depuis l’instauration du programme en 2000, une seule personne nous a quittés, si on exclut le peu qui n’ont pu traverser la période d’essai. Deuxièmement, un taux d’absentéisme bien inférieur à la moyenne, une grande ponctualité malgré le fait que beaucoup d’entre eux doivent utiliser les transports en commun pour se rendre au travail. En fait, ces personnes sont probablement plus motivées que la plupart des autres employés. Cela leur apporte une fierté et une autonomie. Ainsi, notre employée ayant une trisomie a pu, depuis quelques années, quitter la demeure de ses parents et vivre seule en appartement.

Petite anecdote : à un certain moment, nous pensions qu’une employée handicapée avait une surcharge de travail; nous avons alors affecté une autre personne pour l’aider. Quelle ne fut pas notre surprise d’apprendre de son agente qu’elle ne comprenait pas pourquoi : elle croyait que nous trouvions que son travail n’était plus correct, qu’elle ne travaillait plus assez vite, qu’on cherchait à la remplacer, alors que nous voulions l’aider. Depuis ce temps, quand nous lui donnons du travail, c’est à elle de nous demander de l’aide si elle en a besoin, c’est à elle de nous le faire savoir. Son expérience de travail lui a rapporté une plus grande autonomie qui, selon son agente, se reflète également dans sa vie personnelle.

Ces personnes nous ont prouvé que malgré leurs incapacités, elles exécutaient leur travail avec enthousiasme. Les quelques problèmes qu’elles éprouvent peuvent aussi bien se retrouver chez des personnes sans incapacités.

Conclusion

On dit souvent que le succès d’une organisation passe par la qualité de ses employés. En fait, j’ajouterai que ce n’est pas seulement la qualité des ressources humaines qui compte, mais surtout la capacité d’une organisation à mettre en valeur correctement les talents de ses employés. Un employé valorisé et qui sent qu’on lui permet d’accomplir des tâches à la mesure de ses aptitudes sera des plus motivés.

Tous ne peuvent diriger une entreprise. Certains sont heureux de diriger, d’autres ne désirent pas avoir trop de responsabilités. Certains excellent dans la vente, le service à la clientèle, d’autres dans les finances ou les ressources humaines. Si vous réussissez à affecter les bonnes personnes aux bons endroits, votre organisation aura plus de chance de connaître le succès. Et le succès que nous avons avec l’embauche de personnes handicapées vient du fait que nous avons pu leur trouver un travail qui correspond à leurs capacités et à leur qualité professionnelle, lesquelles répondent à nos besoins.

* Lors du Gala Dunamis le 8 avril 2009, organisé par la Chambre de commerce et de l’industrie de Laval, Les Distributions Mondoux a remporté le Prix Laurian-Barré dans la catégorie Gestion du capital humain. Cette catégorie reconnaît les entreprises pour la qualité exceptionnelle de leur gestion des ressources humaines.

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